El artículo reciente de The Economist compartió un dato que llamó la atención en muchas salas de directorio: Las compañías del S&P 500 lideradas por exconsultores han generado un 677 % de retorno acumulado a los accionistas desde 2010.
McKinsey lidera esa lista con 24 CEOs. No es solo una cuestión de volumen: incluso ajustando por industria, esos líderes tienden a superar a sus pares.
El análisis es riguroso y la conclusión habla por sí sola: La consultoría de alto nivel entrena una forma de pensar y operar distinta. Es un entrenamiento exigente y transforma la manera de liderar.
Lo he visto de cerca: grandes líderes que llegan a CEO después de décadas en consultoría. Pero también he vivido el camino inverso: asumí la dirección general antes de llegar a la consultoría. Lideré transformaciones complejas, expansiones internacionales, decisiones de alto riesgo y reorganizaciones profundas.
Tuve que responder frente a directorios, reguladores, sindicatos, gobiernos y medios con impacto financiero, político y humano en juego.
Son caminos distintos, no jerárquicos. En muchos casos, complementarios y cuando se integran, se potencian.
La consultoría me entrenó para estructurar y tomar distancia, para ver el sistema completo y anticipar escenarios. Me dio la capacidad de clarificar lo complejo y construir pensamiento estratégico de alto nivel.
Pero haber sido CEO me obligó a otra cosa: a decidir con consecuencias reales. Sobre equipos, clientes, mercados y resultados concretos. A traducir estrategia en acción y a mover la aguja con ejecución.
Ambas experiencias me formaron.
Y me enseñaron algo que hoy llevo tatuado: Pensar bien no basta. Hay que ejecutar mejor que nadie lo que realmente genera valor.
Cuando esas experiencias se combinan —la claridad estratégica y la responsabilidad operativa—, el tipo de acompañamiento que puedes ofrecer cambia de nivel.
Se trata de ampliar la mirada del CEO sobre lo que es necesario, sobre el valor que se puede capturar, y sobre las condiciones reales que hay que enfrentar para lograrlo.
A veces no hay una opción sin costo.
Pero cuando el impacto está claro, lo importante no es evitar la fricción, sino asumirla con conciencia.
Y ahí, el rol de quien acompaña no es suavizar el camino, sino ayudar a ver con más claridad qué vale la pena enfrentar.
Cuando estoy frente a un CEO que se está jugando una decisión importante, esto es lo que le diría con total certeza:
Esto lo aprendí liderando, con presión real y consecuencias directas.
Y esto es lo que haría hoy, con la experiencia de haber estado al frente
Y la perspectiva que da acompañar a otros desde la consultoría.
Porque acompañar desde la experiencia no es solo un privilegio.
Es una responsabilidad.
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